Teil 1: Worauf kommt es in der Auswahl von Führungskräften wirklich an?

Kennen Sie das? Freunde von Freunden von Freunden bekommen den Job. Menschen besetzen Positionen mit Menschen, die Ihnen ähnlich sind. Doch warum ist das so? Zum einen liegt es daran, dass Bewerber:innen, die einem selbst ähnlich sind, als sympathisch wahrgenommen werden. Das Bedürfnis, seinen eigenen Selbstwert aufrecht zu erhalten wird auf diese Weise befriedigt. Kleinere Fehler bei den Kandidat:innen werden dann als harmlos abgetan, sobald diese den eigenen Schwächen ähneln. Getreu dem Motto: So schlimm kann das ja nicht sein, sonst wäre ich ja schließlich auch nicht dort, wo ich jetzt bin. Laut der renommierten Verhaltensökonomin und Harvard Professorin Iris Bohnet, wird dadurch, das Netz bei der Bewerberauswahl nicht weit genug ausgeworfen, geeignete Kandidat:innen werden aus dem Pool der Bewerber:innen ausgeschlossen. Neben der Vermeidung von Beurteilungsfehlern wie dem Sympathie-Effekt ist für eine valide Personalauswahl auch die richtige Methodik essentiell.

Die deutliche Mehrheit der deutschen Unternehmen führt, obwohl die Forschung seit Jahrzehnten etwas anderes empfiehlt, Unstrukturierte Einstellungsinterviews (Kanning, 2016). Solche Interviews fördern Verzerrungseffekte reduzieren Objektivität und Validität. Unbewusste Vorurteile und Sympathien kommen zum Tragen und beeinflussen unsere Meinung über unser Gegenüber. Ergebnis? Nicht die Besten bekommen die Position. Leider!

Um dies zu vermeiden, setzen wir bei der Selaestus von Beginn an in der Personalauswahl Strukturierte Interviews ein. Diese Form des Einstellungsinterviews benötigt zwar aufgrund der methodischen, gründlichen Vor- und Nachbereitung einen höheren zeitlichen Aufwand, zahlt sich aber im Resultat deutlich aus. Im Vergleich zu Unstrukturierten Einstellungsinterviews ist die Wahrscheinlichkeit den tatsächlichen Berufserfolg der Kandidat:innen prognostizieren zu können 8x so hoch (Haffcutt & Arthur 1994).

Welche Methoden wir noch zur Beurteilung von Kandidat:innen nutzen, erfahren Sie im zweiten Teil unserer Beitragsreihe „Worauf kommt es in der Auswahl von Führungskräften wirklich an?“